“专精特新”是大家陌生又熟悉的缩略词。
陌生是因为早在2011年的政府工作报告中就提到“专精特新”，但近十年的时间很少被提及与推崇；熟悉是因为最近几年“专精特新”，开始火爆，特别是二十大后，政府大力推进，企业积极响应践行。
在增量时代，市场机会多，市场不饱和，竞争不完全，多数企业的目标是“做大做强”；但在如今的存量时代，市场饱和，竞争格局固化，增量机会已经很少，“专精特新”成为越来越多企业追求的目标，特别是中小民营企业。
因为全球外部环境的恶化，贸易保护主义重新盛行，中美大国博弈长期存在，中国政府从战略上开始重视国内统一大市场，内循环，国家提倡与大力推进“专精特新”就是为了把中国供应链的短板补上，把中国企业在供应链中的作用加强，彻底解决“卡脖子”的问题。“专精特新”是解决国家经济安全问题。
如果你去看了“专精特新”的企业名单，会发现以制造业企业为主，而且是高端制造业居多。但对一般生产普通消费品的，和大家“衣食住行”相关的民生产业，就没有“专精特新”了吗？
答案是：除了保障国家经济安全的“国强”是“专精特新”的一条道路；满足消费者对美好生活的需求，沿着“民富”是“专精特新”的另一条康庄大道。随着人们收入水平的提高，消费升级是必然趋势，Z世代年轻人越来越成为消费者主力军，会在不同的消费人群中出现各种各样的“小趋势”。这些小趋势是消费者需求多样化的表现，也是企业能够实现“专精特新”的基石。做个形象的比喻，猪肉、鸡肉是大众的主食，不可或缺；但小龙虾、大闸蟹、生蚝等各类特色美食，也受到相应消费人群的喜爱。对于民生类的消费品企业，特别是中国家居企业，“专精特新”意味着什么？在中国这个统一大市场上，哪怕是非常小的细分市场，也有巨大的市场容量。比如近几年回归流行的汉服，从过去1-2个亿，到今天高达百亿的市场容量。专注细分市场、细分赛道，从红海搏杀到蓝海领航，是每个中小企业的生存发展之道。 大家知道，日本有个寿司之神——小野二郎，他花70年时间只做寿司，成为米其林三星餐厅，日本首相与美国前总统奥巴马都去过他的寿司店品尝寿司的极致美味。他的精益求精达到了偏执的程度，他拒绝与男客人握手，因为手的温度传递会影响他制作的寿司的品质。他的学徒要拧毛巾拧10年，才有资格做一个煎蛋。在细分市场上精耕习作，精益求精才能构筑企业坚实的护城河。在这个信息严重过载、媒体粉末化的时代，你可以没有优点，但你一定要有特点。不管个人和企业都要打造自己的IP，IP就是你的被别人被消费者认知的鲜明的特色化标签。要么不存在，要么不一样。要么泯然众人，要么特立独行。管理大师彼得德鲁克说过：企业存在的目的就是创造顾客，需要营销与创新。简单讲，营销是了解顾客需求，创新是满足客户需求。在增量时代，大多数企业不需要创新，模仿抄袭即可，成本低，见效快。但在存量时代，抄袭模仿做搬运工只有死路一条，唯有创新者生存。“专精特新”四者之间是什么关系？这个问题很少有人探讨过。笔者认为“专精”是基础，“专精”会促进“特新”的表现；“特新”的表现会催生下一个“专精”。
“专精特新”不仅对品牌厂家适用，对于终端的经销商同样适用，只是含义不同。对于经销商，“专”是经销商在存量时代，不要贪多求大，要专注做好一个品牌。特别是对没有职业团队、没有专业运营经验的经销商，全力以赴做好一个品牌，是当下家居存量时代下经销商生存发展的最优解。对于经销商，“精”是精于门店运营，精于团队管理。在增量时代，经销商靠粗放运营、粗放管理，也能挣到钱。但在存量时代，终端竞争演进成了残酷的淘汰赛，在门店获客、转化、成交、服务上的运营必须精细化、专业化；在团队管理上必须正规化、公司化。经销商要向精益运营要销量，向精益管理要效益。对于经销商，“特”是在存量时代，流量变少，均单值变小的成为终端常态下，经销商，特别是定制家居的经销商，特长要从卖单品，到卖整家，从卖柜子到卖空间，从卖产品到卖客户价值。对于经销商，“新”在经销商的新门店、新形象、新产品。定制家居品类之所以没有被线上颠覆，核心原因是客户需要线下的重体验和重服务。经销商的核心功能就是通过新门店、新形象、新产品，来实现顾客的愉悦家居消费体验和给顾客超越期望的优质服务。总之，企业与经销商都需要“专精特新”，特别是对中小民营企业，在疫情常态化的三年大数据治国的基本国策下，在合法合规成为企业经营基本门槛下，在“共同富裕”的国家目标下，“专精特新”成为中小民营企业生存发展的唯一出路。中国定制行业大幅增长的高光时刻已经过去了，这是行业发展的必然，因为任何产业都有“熵增熵减”的规律。当下行业整体正面临着凛冽的寒冬，面对着很多的不确定性。我们无法判定冰河时代是长还是短，我们能够做的，就是在不确定性中寻找自身的确定性。“专精特新”就是新时代下的新型确定性。来源：家居锋向标
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